2026年10月1日

　学校法人京都外国語大学は、学園創立80周年を機に、100周年を見据えた「KUFS VISION 2027」を策定しています。ビジョンの本文と実行計画（アクションプラン）を公開していますので、学生・生徒・保証人・卒業生・教職員の皆様のご意見をお寄せください。

【ご意見の取り扱いについて】
　いただいたご意見はすべて拝読し、内容によっては最終版ビジョンの策定に反映させていただく場合があります。公表に際しては、氏名・所属をご記入いただいた場合も含め、個人が特定できない形で匿名に統一します。ご意見への個別回答はいたしかねますが、反映結果は最終版とともにホームページ等でお知らせします。

■ビジョン本文は以下に掲載しています。
■ビジョン実行計画（アクションプラン）はコチラからご確認ください。
　ビジョン実行計画（アクションプラン）
■パブリックコメントはコチラから入力してください。（募集期間 2026年10月20日まで）
　KUFS VISION 2027 パブリックコメント募集フォーム

----------------------------------------------------------------------------------------------（ビジョン本文）---------------------------------------------------------------------------------------------

はじめに
　学校法人京都外国語大学は、2027年度に創立80周年を迎える。この節目を、単なる祝賀の機会にとどめることなく、次の100年に向けた新たな出発点として位置づける。
　少子化の深刻化により、大学は「18歳人口を前提とした教育機関」からの脱却を迫られている。生成AIの普及により、知識は誰もがいつでも容易に取得できるものとなった。人生100年時代を背景に、社会人の学び直し（リカレント教育・リスキリング）の需要は急速に高まっている。この3つの構造変化が重なる今、外国語大学の次なる姿を明確に示すことが急務である。
　AI時代だからこそ求められるのは、異文化理解力を基盤に、国内外の未知の課題の文脈を読み解き、境界を越えて他者と協働し、解決へ向けて自ら考え判断し行動する力を育むことである。本ビジョンは、建学の精神を現代に躍動させながら、KUFSが少子化時代の縮小均衡にとどまることなく、AI時代・生涯学習時代を見据えた新しい外国語大学モデルを切り拓き、自ら変革を推進する大学へと生まれ変わるための羅針盤である。
（注）本ビジョンは、従来の「第3期中期計画（2024―2030）」を見直して新たに策定するものである。

本ビジョンの文書体系
　本ビジョンのもとに、次の文書体系で改革を推進する。社会の変化には、方針を堅持しつつ実行計画の見直しによって柔軟に対応する。一方、一度動かすと簡単には戻せない大学の構造（組織・カリキュラム・施設）と財務については、中期方針と中長期の計画で堅く定める。各文書は役割を異にし、同じ内容を二つの文書に書かない。
・ビジョン（本書）――10年間変えない基本方針と行動原理（なぜ・何を）。理事会議決。原則として改訂しない
・中期方針――大学院・学部学科の再編、新カリキュラム、施設整備など、大学の構造に関わる具体案（何を・どの順で）。2026年12月策定。理事会議決
・実行計画（アクションプラン）――施策の実行管理（いつ・誰が・どこまで）。年度ごとに策定し、学期ごとに見直す。執行部会議決定・理事会報告
・中期財務計画・中期キャンパス整備マスタープラン――中期方針を実現するための財務と施設の中長期計画（いくら・どの工程で）。理事会議決
　実行計画は、中期方針の範囲内で機動的に見直す。ただし、中期方針・中期財務計画・マスタープランの内容を変更する見直しは、理事会で決定する。
　数値の置き場所もこれに従う。本書には到達点を示すマイルストーンのみを記し、財務の目標値は中期財務計画に、各施策の目標値とKPIは実行計画に定める。

本ビジョンの構成
　本ビジョンは、使命と三つの力を背骨とし、それを「両手遣い」の戦略と重点施策（第3章）で実現し、経営基盤（第4章）で支え、その先に100周年に向けた展望（第5章）を置く。4つの実行原則は、そのすべてに通じる実行の作法である。


1．ミッション（使命）
　建学の精神「言語を通して世界の平和を」を現代の文脈で再解釈し、本学が社会に対して果たすべき使命を以下のとおり定める。


　人と人、文化と文化のあいだに新しいつながりが生まれ、言葉が互いに実際に届き合うこと、すなわち「相互の理解」こそが、建学の精神「言語を通して世界の平和を」の現代的な実践である。

育てる人材――三つの力
　使命にいう「多文化理解」を担うのが「読み解く力」と「つながる力」であり、「価値創造」を担うのが「創り出す力」である。
・読み解く力――多様な価値観・文化・社会課題を、言語による質的理解とデータに基づく分析の両面から読み解き、本質を見抜く
・つながる力――言語と文化を深く学び、異なる人・社会・世界と対話し、相互の理解を築く
・創り出す力――対話と理解を起点に、新たな価値とつながりを生み出す
　本学は、この三つの力を、多言語・多文化が交差するキャンパスでの実践的な対話と協働を通じて育み、在学中はもちろん卒業後も学び続けられる場を提供する。

本ビジョンの実行原則
　「先送りしない」「率直に現状を直視する」「構想と実行を一体で進める」「人を育て、人に投資する」――この4つを本ビジョンの実行原則とする。改革は、それを担う教職員への投資なくして実現しない。

2．現状認識――直視すべき課題
　実行原則に従い、強みと課題の両方を率直に直視する。これが実効性あるビジョンの出発点である。

KUFSの強み（既存資源）
・多言語・多文化が交差する教育環境――初修言語を含む多言語教育は、国内他大学との圧倒的な差別化資源
・世界に広がる高質な協定大学によるグローバルな教育・研究ネットワーク
・卒業生5万人――最大の未開拓の知的・社会的ネットワーク
・京都という立地――文化庁のある国際的な伝統文化都市、豊富な観光・文化資源、多文化共生の実践環境
・稀覯書等の文化資料――国際的にも希少な知的資産
・高専大連携の重要なパートナーとなる併設校（京都外大西高等学校・京都外国語専門学校）

直視すべき課題
・志願者数の減少――2026年度約3,900人（延べ）と、コロナ禍前2019年度の約43%の水準。2028年度以降は18歳人口の再減少が加速する（対応は4―2）
・財務の脆弱性――授業料依存率76%・経常収支差額1.6%であり、投資余力に乏しい（対応は4―1）
・就職競争力――学生の需要が高い「良質な就職機会」の実現に向け、上場企業就職率（現状15〜20%）の向上と、留学生を含む多様なキャリア志向に応じた就職先の開拓が急務（対応は4―2）
・大学院の縮小――在籍者数は2021年度92人から2026年度66人へ減少（対応は3―1―D）
・AI・DX対応の遅れ――教育・業務両面での対応が急務（対応は3―1―A、4―3）
・キャンパスの老朽化――教育機能と安心・安全の観点から、校舎の計画的な更新が急務（対応は4―4）
・短大の構造的な需要不振（次項）

京都外国語短期大学の募集停止・発展的解消
　入学定員70人に対し充足率約50%・慢性的赤字という状況は、運営努力では解決できない構造的な需要縮小である。このため、2027年度以降の学生募集停止を決定した（2026年5月公表済）。収支への影響は年間▲37〜54百万円程度と試算され、中期財務計画の枠内で吸収可能である。この決断は縮小ではなく、KUFSの強みに資源を集中させる戦略的選択である。在学生の教育は、最後の卒業生を輩出する（最長在籍期間を考慮した2029年度）まで責任をもって全うする。

3．戦略と重点施策――大学運営における「両手遣い」
　語学の蓄積を礎として、変化する社会の要請に正面から応える。既存の強みを徹底的に深耕しながら、その土台の上に新しい価値提供を積み上げる――この両手遣い（Ambidexterity）が本学の大学運営と経営戦略の基本姿勢である。新たな施策を追加する際は、既存施策の整理・統合を伴うことを原則とする。本章には各施策の方針のみを示す。大学院・学部学科の再編や新カリキュラムなど、構造に関わる具体案は中期方針に、具体的な手段・時期・KPIは実行計画（アクションプラン）に定める。

3―1　深耕（Exploitation）――既存の強みを今すぐ活かす
・A　語学教育の深化とAI活用――AI伴走型個別最適学習を全学的に展開し、AIを活かした語学教育モデルを確立する。初修言語の特徴を活かした就職先の開拓を進め、ニッチトップ化を図る。
・B　海外留学・外国人留学生の受入拡大と国際共修――留学生の質の確保と適正な在籍・在留管理のもと、私費留学生（留学生別科を含む非正規生）の受入増と留学生別科の戦略的展開、本学学生の海外留学の支援を進め、国際共修プログラムを拡充する。
・C　卒業生5万人との再接続／社会連携・リカレント教育の推進――卒業生を「共創パートナー」として再接続する包括的なキャリア支援・学び直しの仕組みを構築する。社会連携センターを中核に、社会人リカレント教育と京都の産業・自治体との連携を推進する。
・D　大学院の再建――大学院外国語学研究科は、異言語・文化の学問的深化を通じて複眼的な探究力を育み、多様性を新たな価値に変える高度な専門人材・教育者・研究者を世界へ送り出す。このミッションのもと、博士前期課程の定員回復と社会人大学院生の獲得を強化し、領域別（観光学・国際関係）の教育体制を立て直す。

3―2　探索（Exploration）――新しい価値を生み出す挑戦
・E　教育改革――建学の精神の再解釈を起点に、3つのポリシー（巻末注）を再定義する。全学必修科目を再設計し、語学×リベラルアーツ×社会科学×データリテラシー等の統合カリキュラムへ再構築する。学修成果の点検を、教育課程と授業の改善につなげる。
・F　日本語・日本文化教育の発展的拡充――日本語学科を「教員養成コース」と「留学生向けコース」に再編し、京都の伝統産業・文化を言語と結びつけた「京都学」科目を体系化する。外国人留学生と日本人学生が共に学び合う多文化共生の場を整備する。
（注）大学院の新研究科・新専攻の構想は、第5章「大学院の研究拠点化」に位置づける。

4．経営基盤の確立

4―1　財政方針
・収支構造の改善――経常収支差額の段階的な改善とキャッシュフローの確保を図る（目標水準・年次計画は中期財務計画に定める）
・収支改善の4つの柱――①高校部門の黒字化、②短大・京都外国語専門学校の方向づけと資源シフト、③補助金・寄附金の強化、④大学院定員充足・私費留学生収入等の増加
・収入の多様化――私費留学生収入、社会人リカレント収入、補助金、寄附金の多角化により、授業料依存率76%からの脱却を中期目標とする

4―2　入試・就職戦略――入口と出口の強化
・入学者の確保と質――入学定員の安定的充足と、入学者の質の確保・ブランディングを一体とした入試戦略を確立する（入学者数・志願者数の目標値は実行計画で年度ごとに定める）。新組織の設置を検討する際は定員振り替え方式を基本とし、収容定員は現行規模を維持する
・入試戦略の転換――全学的な募集体制の強化により、本学の学びを目的として志願する学生を増やし、「目的をもって選ばれる大学」への転換を図る。重点高校へのアプローチ、併設校をはじめとする高大連携、オンライン広報を強化する
・就職競争力の強化――語学教育の高度化・キャリア支援の強化・企業連携の強化と、学外での実践的な学修（PBL・インターンシップ等）の拡充を一体で推進し、高校連携を含めた就職戦略の学内共通認識を確立する

4―3　ガバナンス改革
・4副学長体制（教学、研究、国際・社会連携、総務）による業務執行能力の向上
・理事会・執行部会議・教授会等の会議体の位置づけと意思決定の明確化。副学長、学部長・研究科長の職務権限と役割の明確化（学部長等をサポートする事務支援体制の整備を含む）
・DX・IR機能（巻末注）の学長室への一元化――データ駆動型の経営・教育改善サイクルを確立し、各施策の成果指標（KPI）と進捗を定期的に学内に共有して、教職員・学生・卒業生が同じ方向を向ける仕組みを整備する
・教員人事評価制度の改革――教育・研究・学事・社会連携の4分野評価を導入する（評価主体・手続き等の制度設計は教職員と協議のうえ定める）

4―4　キャンパス整備――安心・安全と教育機能の向上
・中期方針に示す施設整備の具体案に基づき、安心・安全と教育機能を高める中期キャンパス整備マスタープランを2026年度末までに策定する。学内で説明会を開いて情報を共有し、学生・教職員の意見を集約する場を設けてプランに具体的に反映する。施設の更新が「安全」を、説明と合意形成が「安心」を担保する
・マスタープランに基づき、創立90周年（2037年度）を目途にキャンパス整備を完了させる（総投資額約200億円。建物・工程・資金計画はマスタープランおよび中期財務計画に定める）
・東山二条キャンパス（京都外国語専門学校）の方針検討

4―5　人と組織への投資（教職員）
ビジョンの実現を支える最大の基盤は、教職員一人ひとりの力である。新たな取り組みを進めるにあたっては、既存業務の棚卸しと整理を先行させ、現場の負担過重を避けることを原則とする。
・待遇改善――処遇水準の向上を、財政基盤の改善と連動させて段階的に進める。金銭的処遇に先行して、裁量の拡大・意思決定への参画など非金銭的処遇の改善に着手する
・評価・顕彰――4分野評価の導入とあわせ、研究・教育・改革で成果を上げた教職員を表彰制度により正当に顕彰する
・研究環境の整備――教員サバティカル制度の整備をはじめ、研究に取り組める環境を計画的に整える
・AI活用と人材育成――AIを業務効率化に活用できる環境と研修を整備する

4―6　学生への投資
学生一人ひとりが安心して学び、力を伸ばせる環境を整える。
・経済的支援――給付型奨学金の拡充など学費支援施策の検討、外部奨学金の申請支援を強化する
・課外活動・自主的活動の支援――学生の活動の成果を可視化し、支援を進める
・多様な学生への支援――障がい学生支援や心身の健康への支援など、多様な学生に対応する体制を整備する

5．将来に向けた展望――100周年（2047年）を見据えて
　以下は、80周年ビジョンの実現を踏まえ、さらに先を見据えた将来の姿である。具体的な時期・手段は確定していないが、KUFSが目指す方向性として示す。
・外国語大学の再定義――「外国語を学ぶ大学」から「外国語を通して世界とつながり、社会に価値を創る大学」へ完全に転換し、外国語大学の「次の姿」のモデルケースとして国内外に認知される。創立100周年に向け、外国人留学生比率（在籍学生総数〔留学生別科を含む〕に占める外国人留学生の割合）を40%へ段階的に高めるロードマップを策定する
・大学院の研究拠点化――「国際貢献学研究科（仮称）」等の新研究科・新専攻や学士・修士5年一貫教育を構想し、言語・文化・専門分野の境界を越えて課題に向き合う人材を育てる、国内外の研究者・実務家を引きつける拠点とする
・卒業生エコシステムの確立――5万人の卒業生が「共創パートナー」となり、在学生・地域・企業と相互に学び合い高め合う生涯学習エコシステムを構築し、寄附文化を定着させる
・通信制・オンライン教育の展開――通信制コースの設置構想やリカレント教育の全国展開により、KUFSの語学教育ブランドを時間・場所を超えて届ける

6．マイルストーン
・2027年度（創立80周年）――本格的なリカレント教育の開始、日本語・日本文化教育プログラムの始動
・2037年度（創立90周年）――マスタープランに基づくキャンパス整備の完了（目途）
・2047年（創立100周年）――外国人留学生比率40%の実現、外国語大学の「次の姿」のモデルケース確立
　年次の詳細な計画は実行計画（アクションプラン）に、財務の数値計画は中期財務計画に定める。

結語――Integrity and Flexibility
　本学は、新たな価値創造のための行動を絶え間なく打ち出し続けることを宣言する。変化を語るだけでなく、変化を実行する大学として、確実に歩みを進めていく。
　80年の歴史で培ってきた語学教育の蓄積と、多文化が交差するキャンパスという唯一無二の資産を礎に、KUFSは変化する社会の要請に正面から応える大学へと生まれ変わる。80周年を、100周年への出発点として。

用語注（本文・実行計画（アクションプラン）共通）
・3つのポリシー――ディプロマ・ポリシー（卒業認定・学位授与に関する方針）、カリキュラム・ポリシー（教育課程に関する方針）、アドミッション・ポリシー（入学者受け入れに関する方針）
・DX（Digital Transformation）――デジタル技術を活用して大学の教育、研究、業務、経営のあり方を変革する取り組み
・IR（Institutional Research）――教育・研究・学生生活などの学内データを収集・分析し、大学の意思決定や教育改善を支援する活動
・KPI（Key Performance Indicator）――重要業績評価指標
・MDASH――数理・データサイエンス・AIに関する優れた教育プログラムを文部科学大臣が認定する制度
・PBL（Project-Based Learning）――課題解決型学習。学生が実社会の課題に取り組みながら学ぶ方法

前のページへ戻る